Bij bedrijfsopvolging in familiebedrijven gaat de aandacht vaak uit naar de opvolger. Is hij of zij er klaar voor? Beschikt de volgende generatie over voldoende kennis, ervaring en leiderschap? Dat zijn begrijpelijke en relevante vragen, vindt Peter van den Dool van Bismis, die in onderstaand artikel ingaat op het proces van loslaten bij bedrijfsopvolging.
In veel opvolgingstrajecten ligt de oorzaak van vastlopen niet uitsluitend bij de kennis of kunde van de opvolgende generatie. Regelmatig blijkt dat het proces van loslaten aan de kant van de overdragende generatie minstens zo bepalend is. Niet uit onwil, maar omdat loslaten raakt aan diepere lagen dan vaak vooraf wordt onderkend.
© Bismis
Het bedrijf loslaten is geen organisatorische stap, maar een identiteitsvraag
Voor veel oprichters en ondernemers is het familiebedrijf geen baan, maar een levenswerk. Het vertegenwoordigt jaren van opbouwen, risico nemen, verantwoordelijkheid dragen en keuzes maken die grote gevolgen hadden voor henzelf en hun gezin.
Het bedrijf staat daarmee niet alleen voor economische waarde, maar ook voor:
- identiteit en eigenwaarde,
- erkenning en positie binnen de familie,
- betekenis en invloed,
- en vaak: zingeving.
Loslaten betekent dan niet alleen taken of aandelen overdragen. Het betekent ook afscheid nemen van een rol die jarenlang richting gaf aan het leven. Vanuit psychologisch en systemisch perspectief is dat een fundamentele overgang. De rol van "dragende figuur" in het familiesysteem verandert, en daarmee verschuift het hele systeem.
Zonder aandacht voor die verschuiving ontstaat onzekerheid. En onzekerheid leidt vaak tot teruggrijpen op oud gedrag.
Formeel overdragen is iets anders dan werkelijk loslaten
In veel familiebedrijven is de opvolging juridisch en organisatorisch zorgvuldig geregeld. Er is een benoeming, een overdrachtsmoment en soms zelfs een duidelijke planning. Toch blijft de voorganger in de dagelijkse praktijk vaak nadrukkelijk aanwezig.
Dat uit zich bijvoorbeeld in:
- informele correcties op besluiten van de opvolger,
- medewerkers die bij twijfel blijven terugvallen op de oude leider,
- strategische keuzes die "voor de zekerheid" nog even worden afgestemd,
- onduidelijkheid over wie uiteindelijk beslist.
Voor de opvolger ontstaat dan een lastige positie: wel verantwoordelijk, maar niet werkelijk bevoegd. Dat ondermijnt initiatief, vertraagt besluitvorming en zet druk op de onderlinge relatie. Niet omdat iemand het niet kan, maar omdat het speelveld niet helder is.
Casus 1: formeel overgedragen, maar niet echt losgelaten
In een familiebedrijf waar de tweede generatie het stokje overdraagt aan de derde, wordt de dochter benoemd tot algemeen directeur. Zij heeft ruime externe ervaring en draagvlak binnen het bedrijf. Haar vader blijft aan als adviseur.
In de praktijk blijkt hij echter sterk betrokken. Medewerkers blijven hem raadplegen, belangrijke besluiten worden informeel bijgestuurd. De dochter voelt zich verantwoordelijk voor resultaten, maar merkt dat haar ruimte beperkt is.
In gesprekken wordt duidelijk dat de vader rationeel overtuigd is van de opvolging, maar emotioneel moeite heeft met loslaten. Het bedrijf is zijn levenswerk en hij vreest zijn relevantie te verliezen. Pas wanneer zijn rol opnieuw en expliciet wordt gedefinieerd, ontstaat er ruimte. Niet door hem buitenspel te zetten, maar door zijn bijdrage helder te begrenzen.
De rol na overdracht: loslaten lukt beter met perspectief
Loslaten wordt aanzienlijk eenvoudiger wanneer de overdragende generatie een nieuwe, betekenisvolle rol krijgt. Niet als "ex-directeur", maar in een rol met duidelijke kaders.
Veelvoorkomende rollen na overdracht zijn:
- mentor of coach van de opvolger,
- ambassadeur van het bedrijf,
- toezichthouder (bijvoorbeeld via een Raad van Commissarissen),
- strategisch sparringpartner op afstand.
Essentieel is dat deze rollen expliciet worden gemaakt: wat hoort er wél bij, en wat niet? "Meekijken" zonder rolafbakening vergroot juist de kans op verwarring en spanning.
Casus 2: wanneer loslaten wél lukt
In een ander familiebedrijf wordt de overdracht bewust gefaseerd aangepakt. De oprichter kiest ervoor om tijdig afstand te nemen van de dagelijkse leiding en treedt toe tot een Raad van Advies. Zijn rol is helder: reflecteren, spiegelen en bewaken van de langetermijnvisie.
De opvolger krijgt volledige beslissingsruimte binnen afgesproken kaders. Er is ruimte om fouten te maken en te leren. Het resultaat is rust, snellere besluitvorming en een sterkere onderlinge relatie. Niet omdat alles perfect gaat, maar omdat het speelveld duidelijk is.
Loslaten is een proces, geen moment
Net zoals instappen voor een opvolger een traject is, geldt dat ook voor loslaten. In de praktijk verloopt dit vaak in fasen:
- Voorbereiding
Erkenning dat overdracht eraan komt en bespreking van verwachtingen en
zorgen. - Overdracht
Heldere rolafbakening, besluitruimte en formele afspraken. - Nazorg
Evaluatie van de nieuwe verhoudingen en herijking van rollen waar nodig.
Zonder deze fasering wordt loslaten vaak uitgesteld tot het moet en dan onder druk.
De rol van governance bij loslaten
Goede governance ondersteunt het proces van loslaten. Niet door controle toe te voegen, maar door duidelijkheid te creëren. Een Raad van Advies of Raad van Commissarissen kunnen helpen om:
- rollen en verantwoordelijkheden te expliciteren,
- het gesprek te structureren,
- informele macht te begrenzen,
- en ruimte te geven aan verschillende perspectieven.
Governance fungeert daarmee als buffer tussen generaties, waardoor loslaten geen persoonlijke strijd wordt, maar een gezamenlijk gedragen proces.
Reflectievragen voor families
Tot slot een aantal vragen die families kunnen helpen om het gesprek over loslaten te verdiepen:
- Wat betekent het bedrijf voor mij persoonlijk, los van mijn functie?
- Wat raak ik kwijt bij overdracht?
- Waar merk ik dat ik nog vasthoud?
- Welke ruimte geef ik daadwerkelijk aan de volgende generatie?
- Welke rol past bij mij na overdracht, en welke niet meer?
Tot slot
Bij opvolging in familiebedrijven komen meerdere bewegingen samen: instappen, overdragen, loslaten en opnieuw positioneren. In veel trajecten blijkt dat niet alleen de ontwikkeling van de opvolger aandacht vraagt, maar ook het proces dat de overdragende generatie doormaakt. Hoe die overgang wordt beleefd en vormgegeven, heeft invloed op de ruimte die ontstaat voor de volgende fase.
Wanneer er expliciet aandacht is voor zowel verantwoordelijkheid overdragen als betekenisvol loslaten, kan opvolging zich ontwikkelen tot een zorgvuldig proces in plaats van een scharniermoment. Niet door het verleden los te laten, maar door het een nieuwe plek te geven. "Een goede overdracht vraagt ruimte aan twee kanten." Ruimte om te groeien én ruimte om los te laten.
Voor meer informatie:
Peter van den Dool
Bismis
[email protected]
www.bismis.nl
